CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

2.1. Lý thuyết về sự hài lòng của nhân viên

2.1.1. Định nghĩa

Một trong các định nghĩa đầu tiên về sự hài lòng công việc và được trích dẫn nhiều nhất có thể kể đến là định nghĩa của Robert Hoppock (1935, trích dẫn bởi Scott và đồng sự, 1960). Tác giả cho rằng, việc đo lường sự hài lòng trong công việc bằng hai cách: đo lường sự hài lòng trong công việc nói chung và đo lường sự hài lòng trong công việc ở các khía cạnh khác nhau liên quan đến công việc. Ông cũng cho rằng sự hài lòng trong công việc nói chung không phải chỉ đơn thuần là tổng cộng sự hài lòng của các khía cạnh khác nhau, mà sự hài lòng trong công việc nói chung có thể được xem như một biến riêng.

Theo Vroom (1964) định nghĩa rằng hài lòng trong công việc là trạng thái mà người lao động có định hướng hiệu quả rõ ràng đối với công việc trong tổ chức, thực sự cảm thấy thích thú với công việc.

Theo Weiss (1967) kết luận rằng hài lòng trong công việc là thái độ về công việc được thể hiện bằng cảm nhận, niềm tin và hành vi của người lao động.

Theo Kreitner và Kinicki (2007) sự hài lòng trong công việc chủ yếu phản ánh mức độ một cá nhân yêu thích công việc của mình. Đó chính là tình cảm hay cảm xúc của người nhân viên đó đối với công việc của mình. Quinn và Staines (1979) thì cho rằng hài lòng trong công việc là phản ứng tích cực đối với công việc.

Schemerhon (1993, được trích dẫn bởi Luddy, 2005) định nghĩa sự hài lòng trong công việc như là sự phản ứng về mặt tình cảm và cảm xúc đối với các khía cạnh khác nhau của công việc của nhân viên. Tác giả nhấn mạnh các nguyên nhân của sự hài lòng trong công việc bao gồm vị trí công việc, sự giám sát của cấp trên, mối quan hệ với đồng nghiệp, nội dung công việc, sự đãi ngộ, và các phần thưởng gồm thăng tiến, điều kiện vật chất của môi trường làm việc, cũng như cơ cấu của tổ chức.

Tóm lại sự hài lòng của nhân viên như là sự đáp ứng những nhu cầu và mong muốn của con người trong môi trường công việc. Khi những nhu cầu và mong muốn này được đáp ứng thích đáng thì sự hài lòng của nhân viên sẽ được tăng lên.

2.1.2. Ý nghĩa của việc mang lại sự hài lòng cho nhân viên

Những bậc thầy chất lượng ở Mỹ như Deming (1986) và Juran (1989) nhất trí và rõ ràng trong việc nhìn thấy rằng việc gia tăng quá trình sở hữu và thỏa mãn công việc sẽ quay trở lại sinh lợi trong cả chất lượng và năng suất. Những chuyên gia chất lượng của Nhật cũng nhấn mạnh đến tầm quan trọng của “nhân tố con người” trong việc tạo ra một môi trường cho sự sản xuất vượt trội và Ishikawa (1985) cho rằng những tổ chức chất lượng biểu thị đặc điểm qua việc chú ý đến lòng nhân đạo, giáo dục nguồn lực con người, quan tâm đến hạnh phúc của nhân viên và cung cấp những nơi làm việc vui vẻ. Ishikawa nhấn mạnh rằng kiểm soát chất lượng hiệu quả dựa vào sự hiểu biết của việc điều khiển con người.

Việc nghiên cứu sự hài lòng của nhân viên giúp nhà lãnh đạo nắm bắt được nhu cầu thực sự, những điều tạo ra sự hài lòng và những điều chưa hài lòng những điều gây ra cảm giác bất mãn cho người lao động trong tổ chức. Từ đó nhà lãnh đạo có thể cải thiện, sửa đổi, bổ sung chính sách nhân sự trong công ty trong khuôn khổ cho phép để tăng hiệu quả làm việc và tăng cường mức độ gắn bó của người lao động đối với tổ chức doanh nghiệp, đảo bảo cho doanh nghiệp có một đội ngũ lao động chất lượng và bền vững.

Nếu những chính sách nhân sự ngày càng được hoàn thiện và đáp ứng đúng tâm tư nguyện vọng của người lao động thì đây sẽ là cơ hội tốt để doanh nghiệp thu hút và giữ chân người tài.

Tổ chức doanh nghiệp có nguồn lực con người ổn định, chất lượng cao sẽ đảm bảo vị thế của doanh nghiệp trên thị trường đầy biến động và tạo ra nền tảng cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.

Bên cạnh đó, việc tổ chức một cuộc điều tra về mức độ hài lòng của nhân viên là cơ hội để người lao động trong công ty có thể chia sẻ những thuận lợi và khó khăn khi làm việc tại công ty, những tâm tư nguyện vọng của bản thân. Qua đó doanh nghiệp có thể tiếp thu được những đóng góp có giá trị của người lao động nhằm hoàn thiện chính sách nhân sự của mình.

2.1.3. Lý thuyết về sự hài lòng của nhân viên

2.1.3.1. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow (1943)

Trong hệ thống lý thuyết quản trị và động viên, thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow là thuyết có được một sự hiểu biết rộng lớn. A. Maslow cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu của con người được sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao về tầm quan trọng, cấp bậc nhu cầu được sắp xếp thành năm bậc sau:

Những nhu cầu cơ bản hay nhu cầu sinh lý là những nhu cầu đảm bảo cho con người tồn tại như: ăn, uống, mặc, tồn tại và phát triển nòi giống và các nhu cầu của cơ thể khác.

Những nhu cầu về an toàn và an ninh là các nhu cầu như an toàn, không bị đe doạ, an ninh, chuẩn mực, luật lệ...

Những nhu cầu xã hội là các nhu cầu về tình yêu, được chấp nhận, bạn bè, xã hội.

Những nhu cầu tự trọng là các nhu cầu về tự trọng, tôn trọng người khác, được người khác tôn trọng, địa vị.

Những nhu cầu tự hoàn thiện là các nhu cầu như chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, hài hước.

Hình 2.1. Tháp nhu cầu của Maslow

Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp: cấp cao và cấp thấp. Các nhu cầu cấp thấp là các nhu cầu sinh lý và an toàn, an ninh. Các nhu cầu cấp cao bao gồm các nhu cầu xã hội, được tôn trọng và tự hoàn thiện.

Maslow cho rằng làm thoả mãn các nhu cầu ở cấp thấp là dễ hơn so với việc làm thoả mãn các nhu cầu ở cấp cao vì các nhu cầu cấp thấp là có giới hạn và có thể được thoả mãn từ bên ngoài. Ông cho rằng đầu tiên các nhu cầu ở cấp thấp nhất hoạt động, nó đòi hỏi được thoả mãn và như vậy nó là động lực thúc đẩy con người hành động - nó là nhân tố động viên. Khi các nhu cầu này được thoả mãn thì nó không còn là yếu tố động viên nữa, lúc đó các nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ xuất hiện.

Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản trị đó là muốn động viên người lao động thì điều quan trọng là bạn phải hiểu người lao động của bạn đang ở cấp độ nhu cầu nào. Từ sự hiểu biết đó cho phép bạn đưa ra các giải pháp phù hợp cho việc thoả mãn nhu cầu của người lao động đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu tổ chức.

2.1.3.2. Thuyết thành tựu của McClelland (1988)

Lý thuyết của McClelland tập trung vào ba loại nhu cầu của con người: nhu cầu về thành tựu, nhu cầu về quyền lực và nhu cầu về liên minh. Chúng được định nghĩa như sau (Robbins, 2002):

- Nhu cầu về thành tựu là sự cố gắng để xuất sắc, để đạt được thành tựu đối với bộ chuẩn mực nào đó, nỗ lực để thành công.

- Nhu cầu về quyền lực nhu cầu khiến người khác cư xử theo cách họ mong muốn.

- Nhu cầu về liên minh là mong muốn có được các mối quan hệ thân thiện và gần gũi với người khác.

Nhu cầu thành tựu của McClelland được thể hiện trong nghiên cứu này dưới dạng đặc điểm công việc. Công việc được thiết kế sao cho nhân viên đạt được thành tựu họ mong muốn. Còn nhu cầu liên minh thể hiện ở mối quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp. Cuối cùng, nhu cầu quyền lực được thể hiện ở cơ hội được thăng tiến.

2.1.3.3. Thuyết hai nhân tố của F. Herzberg (1959)

Thuyết này chia các nhân tố làm hai loại: các nhân tố động viên và các nhân tố duy trì. Các nhân tố duy trì bao gồm: điều kiện công việc, lương, chính sách của công ty, mối quan hệ giữa các cá nhân. Các nhân tố động viên là những nhu cầu cấp cao, nó bao gồm: thành tựu, sự thừa nhận, trách nhiệm và cơ hội thăng tiến. Đối với các nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thoả mãn và từ đó sẽ động viên người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn. Nhưng nếu không được giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thoả mãn chứ chưa chắc đã bất mãn. Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì, nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc đã có tình trạng thoả mãn. Các nhân tố được F. Herzberg liệt kê như sau:

Bảng 2.1: Các nhân tố duy trì và động viên

Các nhân tố duy trì	Các nhân tố động viên
1. Sự giám sát 2. Lương bổng 3. Quan hệ với đồng nghiệp 4. Điều kiện làm việc 5. Chính sách của công ty 6. Địa vị 7. Quan hệ qua lại giữa các cá nhân	1. Thành tích, thành tựu đạt được 2. Sự công nhận 3. Các cơ hội thăng tiến và phát triển 4. Ý nghĩa công việc 5. Tính trách nhiệm

Thuyết hai nhân tố của F. Herzberg có những ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản trị:

Thứ nhất những nhân tố làm thỏa mãn người lao động khác với các nhân tố tạo ra sự bất mãn. Vì vậy, nhà quản trị không thể mong đợi sự thỏa mãn của người lao động bằng cách đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn.

Thứ hai việc động viên người lao động đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng đồng thời cả hai nhóm nhân tố duy trì và nhân tố động viên. Trách nhiệm của đội ngũ quản trị là phải loại trừ sự bất mãn và tạo ra sự thỏa mãn, không thể chú trọng một nhóm nào cả (Nguyễn Hữu Lam, 1996, tr. 124-126)

2.1.3.4. Thuyết công bằng của Stacey John Adams (1963)

Thuyết công bằng cho rằng con người được kích thích để tìm kiếm sự công bằng trong xã hội thông qua các phần thưởng mà họ muốn đạt được. Người lao động trong tổ chức luôn muốn được đối xử một cách công bằng. Họ có xu hướng so sánh những đóng góp, cống hiến của mình với những đãi ngộ và phần thưởng mà họ nhận được (gọi là công bằng cá nhân). Hơn nữa, họ còn so sánh đóng góp, cống hiến, đãi ngộ và phần thưởng của mình với những người khác (gọi là công bằng xã hội).

Khi so sánh, đánh giá đóng góp, cống hiến với những đãi ngộ và phần thưởng của mình có thể có ba trường hợp xảy ra:

Thứ nhất: nếu người lao động cho rằng họ được đối xử không tốt, phần thưởng không xứng đáng với công sức họ đã bỏ ra thì họ sẽ bất mãn và từ đó họ sẽ làm việc không hết khả năng của họ, thậm chí họ sẽ ngừng việc.

Thứ hai: nếu người lao động tin rằng họ được đối xử đúng, phần thưởng và đãi ngộ là tương xứng với công sức của họ đã bỏ ra thì họ sẽ duy trì mức năng suất như cũ.

Thứ ba: nếu người lao động nhận thức rằng phần thưởng và đãi ngộ là cao hơn so với điều mà họ mong muốn họ sẽ làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn. Song trong trường hợp này, họ có xu hướng giảm giá trị của phần thưởng, không coi trọng phần thưởng và do đó về lâu về dài phần thưởng sẽ không còn ý nghĩa khuyến khích.

Khi so sánh những đóng góp, cống hiến, đãi ngộ và phần thưởng của mình với người khác thì con người thường có xu hướng đánh giá cao đóng góp, cống hiến của mình và đánh giá cao phần thưởng, đãi ngộ mà người khác nhận được.

Thuyết công bằng cho rằng con người muốn được đối xử công bằng nhưng khi họ bị rơi vào tình trạng được đối xử không công bằng thì họ có xu thế tự thiết lập sự công bằng cho mình.

Khi đối mặt với sự không công bằng con người thường có xu hướng chấp nhận, chịu đựng do họ hiểu rằng không có công bằng tuyệt đối cho tất cả mọi người và để đạt tới sự công bằng thì không thể có được trong ngắn hạn. Song, nếu họ phải đối mặt với sự không công bằng lâu dài thì họ sẽ bất mãn, phản ứng lại và thậm chí họ sẽ ngừng việc. Do đặc điểm này các nhà quản trị phải luôn luôn quan tâm tới nhận thức của người lao động về sự công bằng, phải tích cực hoàn thiện hệ thống đãi ngộ và động viên làm cho nó tốt hơn và công bằng hơn chứ không phải ngồi chờ hoặc yên tâm khi người lao động không có ý kiến.

Thuyết về sự công bằng đòi hỏi các nhà quản trị phải quan tâm tới các nhân tố chi phối đến nhận thức của người lao động về sự công bằng và từ đó tác động để tạo cho người lao động có được một nhận thức về sự công bằng (Nguyễn Hữu Lam, 1996, tr. 129-130)

2.1.3.5. Thuyết mong đợi của Victor H. Vroom (1964)

Victor H. Vroom cho rằng động viên là kết quả của những mong đợi của một cá nhân. Sự động viên của con người phụ thuộc vào hai nhân tố là mức độ mong muốn thực sự của cá nhân đối với việc giải quyết công việc và cá nhân đó nghĩ về công việc thế nào và sẽ đạt đến nó như thế nào.

Vì vậy, để động viên người lao động chứng ta cần quan tâm đến nhận thức và mong đợi của cá nhân về các mặt: tình thế, các phần thưởng, sự dễ dàng thực hiện theo cách mà sẽ đạt đến phần thưởng và sự bảo đảm là phần thưởng được trả.

Thuyết mong đợi đòi hỏi các nhà quản lý phải hiểu biết những mong đợi của người lao động và gắn những mong đợi này với những mục tiêu của tổ chức. Nhà lãnh đạo phải tìm ra sự phù hợp giữa những năng lực và nhu cầu về công việc của cấp dưới. Để thúc đẩy, nhà lãnh đạo cần xác định rõ nhu cầu của các cá nhân, xác định đầu ra sẵn có từ tổ chức và đảm bảo rằng mỗi cá nhân đều có khả năng và sự hỗ trợ cần thiết (nhiệm vụ cụ thể, thời gian và máy móc thiết bị) để đạt được kết quả đầu ra.

2.2. Một số nghiên cứu trước đây về các yếu tố hài lòng của nhân viên

2.2.1. Nghiên cứu của Foreman Facts

Theo cách tiếp cận của Foreman Facts (Viện quan hệ lao động New York 1946) thì sự hài lòng của nhân viên bao gồm mười yếu tố: Kỷ luật khéo léo, sự đồng cảm với các vấn đề cá nhân người lao động, công việc thú vị, được tương tác và chia sẻ trong công việc, an toàn lao động, điều kiện làm việc, lương, được đánh giá đầy đủ các công việc đã thực hiện, trung thành cá nhân đối với cấp trên, thăng tiến và phát triển nghề nghiệp. Mô hình 10 yếu tố này cũng được Kovach (1980, 1994), Bob Nelson, Blanchard Training & Development (1991), Silverthome (1992), Sheryl & Don Grimme GHR Training Solutions (1997-2001), Cynthia D. Fisher & Anne Xue Ya Yuan (1998) sử dụng để nghiên cứu trên nhiều nước nhu Trung Quốc, Đài Loan, Nga, Mỹ.

2.2.2. Nghiên cứu của Weiss, Dawis, England & Lofquist (1967)

Weiss, Dawis, England & Lofquist đã xây dựng mô hình MSQ (Minnesota Satisfaction Questionnaire) gồm 20 yếu tố đánh giá mức độ hài lòng chung về mỗi khía cạnh: Khả năng sử dụng (cơ hội làm điều gì đó để có thể phát huy được khả năng của người lao động); Thành tựu (cảm giác về sự hoàn thành tốt đẹp mà người lao động đạt được từ công việc); Hoạt động (có thể duy trì được sự bận rộn trong phần lớn thời gian); Thăng chức (cơ hội thăng chức trong công việc này); Quyền hạn (cơ hội để nói với người khác phải làm điều gì); Chính sách công ty (cách thức công ty đề ra các chính sách và đua vào thực thi); Bồi thường (lương và một số lớn công việc đã làm); Đồng nghiệp (cách mà đồng nghiệp thể hiện với người khác); Sáng tạo (cơ hội để thử những phương pháp của mỗi cá nhân vào công việc của mình); Độc lập (cơ hội được làm việc một mình trong công việc); An toàn (sự ổn định của công việc); Dịch vụ xã hội (cơ hội để làm những điều gì đó cho người khác); Vị trí xã hội (cơ hội để trở thành “một ai đó” trong cộng đồng); Giá trị đạo đức (có thể làm những điều mà không trái với lương tâm); Sự công nhận (sự biểu dương khi làm tốt công việc); Trách nhiệm (sự tự do sử dụng ý kiến của mình); Sự giám sát - con người (cách thức mà lãnh đạo điều hành nhân viên); Sự giám sát - kỹ thuật (khả năng ra quyết định của lãnh đạo); Sự đa dạng (cơ hội để làm những việc khác nhau); Điều kiện làm việc.

2.2.3. Nghiên cứu của Smith et al

Thang đo mô tả công việc JDI ( Job Descriptive Index) do Smith et al thiết lập năm 1969 là một trong những thang đo có giá trị và độ tin cậy được đánh giá cao trong lý thuyết lẫn thực tiễn. Thang đo này gồm năm yếu tố: Bản chất công việc, cơ hội đào tạo thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp, tiền lương. Sau đó, Crossman và Bassem (2003) đã bổ sung thêm hai thành phần nữa, đó là phúc lợi và môi trường làm việc.

2.2.4. Nghiên cứu của Schemerhon

Theo Schemerhon (1993) đã đưa ra các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên, bao gồm: Vị trí công việc, sự giám sát của cấp trên, mối quan hệ với đồng nghiệp, nội dung công việc, sự đãi ngộ, thăng tiến, điều kiện vật chất của môi trường làm việc, cơ cấu tổ chức

2.2.5. Nghiên cứu của Spector

Mô hình JSS (Job Satisfaction Survey) của Spector (1997) được xây dựng để áp dụng cho các doanh nghiệp trong lĩnh vực dịch vụ, gồm chín yếu tố đánh giá mức độ hài lòng và thái độ là: Lương, cơ hội thăng tiến, điều kiện làm việc, sự giám sát, đồng nghiệp, yêu thích công việc, giao tiếp thông tin, phần thưởng bất ngờ, phúc lợi.

2.2.6. So sánh các mô hình nghiên cứu

Mô hình của Weiss cùng cộng sự và Foreman Facts là chi tiết hơn cả, tuy nhiên nhược điểm là quá dài. Schemerhon và Spector đã đề xuất các mô hình gọn gàng hơn, tuy nhiên nếu ứng dụng vào thực tế nghiên cứu cũng cần phải điều chỉnh lại cho phù hợp. Mô hình JDI của Smith et al tuy chưa khái quát hết các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng và không có thang đo tổng thể, nhưng trên cơ sở mô hình này, đã có rất nhiều nghiên cứu cho các kết quả được đánh giá cao về giá trị và độ tin cậy. Sau này, khi được các tác giả Crossman và Bassem bổ sung thêm hai yếu tố đã làm cho mô hình được hoàn thiện hơn.

Tại Việt Nam, mô hình JDI cũng có không ít tác giả sử dụng làm cơ sở cho công tác nghiên cứu sự hài lòng của nhân viên. Thang đo JDI gồm 5 yếu tố: Bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp, tiền lương và Crossman và Bassem (2003) đã bổ sung thêm hai yếu tố là phúc lợi và môi trường làm việc. Hai yếu tố này cũng đã được tác giả Trần Thị Kim Dung (2005) áp dụng khi nghiên cứu ở Việt Nam trong đề tài “Nhu cầu, sự thỏa mãn của nhân viên và mức độ gắn kết đối với tổ chức”.

Vũ Khắc Đạt (2008) đo lường sự hài lòng của nhân viên văn phòng của Vietnam Airline khu vực miền Nam đã sử dụng thang đo gồm 6 yếu tố: bản chất công việc, đào tạo phát triển, đánh giá, đãi ngộ, môi trường tác nghiệp, lãnh đạo.

Trần Đức Duy (2009) khảo sát mức độ thỏa mãn của nhân viên tại công ty Scavi đã sử dụng thang đo gồm 3 yếu tố: lương, môi trường làm việc và lãnh đạo.

Châu Văn Toàn (2009) khi khảo sát các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên khối văn phòng ở Thành phố Hồ Chí Minh đã sử dụng thang đo gồm 7 yếu tố: thu nhập, đào tạo và thăng tiến, cấp trên, đồng nghiệp, đặc điểm công việc, điều kiện công việc và phúc lợi.

Như vậy dựa trên cơ sở mô hình JDI, các tác giả khi nghiên cứu vào đề tài của mình đã điều chỉnh để phù hợp với điều kiện, đặc điểm công việc của từng tổ chức khác nhau. Hầu hết các nghiên cứu đều kiểm định được rằng các nhân tố trong JDI đã phản ánh được sự thỏa mãn công việc của nhân viên, hoặc ở nước này hoặc ở nước khác, hoặc ở lĩnh vực này hoặc ở lĩnh vực khác.

2.3. Mô hình nghiên cứu đề nghị

Hình 2.2. Mô hình nghiên cứu của tác giả Châu Văn Toàn (2009)

Dựa trên cơ sở 5 yếu tố của thang đo JDI gồm: Bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp, tiền lương và bổ sung thêm hai thành phần nữa là phúc lợi và môi trường làm việc của Trần Thị Kim Dung (2005) khi nghiên cứu ở Việt Nam. Tác giả Châu Văn Toàn (2009) khi nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên khối văn phòng ở Thành phố Hồ Chí Minh cũng đã sử dụng mô hình gồm 7 yếu tố như trên. Như vậy dựa vào mô hình nghiên cứu ở trên và từ các cơ sở lý thuyết về sự hài lòng của nhân viên, từ đó ta xây dựng mô hình nghiên cứu ban đầu của đề tài như sau:

Hình 2.3. Mô hình nghiên cứu đề nghị

Các giả thuyết của mô hình:

H1: Tiền lương cao sẽ làm tăng mức độ hài lòng của nhân viên với ngân hàng và ngược lại.

H2: Công việc thú vị sẽ làm tăng mức độ hài lòng của nhân viên với ngân hàng và ngược lại.

H3: Cơ hội đào tạo và thăng tiến cao sẽ làm tăng mức độ hài lòng của nhân viên với ngân hàng và ngược lại.

H4: Lãnh đạo giỏi và đối xử công bằng với nhân viên sẽ làm tăng mức độ hài lòng của nhân viên với ngân hàng và ngược lại.

H5: Điều kiện làm việc tốt sẽ làm tăng mức độ hài lòng của nhân viên với ngân hàng và ngược lại.

H6: Đồng nghiệp hỗ trợ nhau trong công việc sẽ làm tăng mức độ hài lòng của nhân viên với ngân hàng và ngược lại.

H7: Chính sách phúc lợi tốt sẽ làm tăng mức độ hài lòng của nhân viên với ngân hàng và ngược lại.

Tóm tắt:

Giới thiệu khái niệm về sự hài lòng, ý nghĩa của việc mang lại sự hài lòng cho nhân viên và các nghiên cứu trước đây về sự hài lòng của nhân viên.

Các giả thuyết được đưa ra là: thu nhập cao, điều kiện làm việc thuận lợi, đồng nghiệp ủng hộ, phúc lợi đảm bảo và cơ hội đào tạo thăng tiến sẽ làm cho nhân viên hài lòng với tổ chức hơn.

Mô hình nghiên cứu của đề tài gồm một biến phụ thuộc là: sự hài lòng của nhân viên và bảy biến độc lập là: bản chất công việc, lương, điều kiện làm việc, đồng nghiệp, lãnh đạo, phúc lợi và cơ hội đào tạo thăng tiến.